基于岗位比较法上的薪酬表设计
简明提纲:
- 薪酬设计两大目标
- 部门评价系数
1、评价方法
2、算术平均处理
3、有效评价表与无效评价表辨别
4、样本选取与评价结果
- 岗位评价系数
- 岗位系数
- 部门划归
- 层级分段赋予权重及岗位系数
- 薪酬表
- 基准薪酬选择及单位岗位系数
- 层级岗位工资表
- 薪酬全表
六、目标与互动生成机制
1、岗位系数全表
2、互动生成机制
基于岗位比较法上的薪酬表设计
内容提要：岗位间横向公平、纵向间通过合理薪差实现效率是岗位薪酬制度设计追求的两大主要目标。通过部门两两相互比较后排序，赋予相对系数记为部门评价系数；岗位两两相互比较后排序，赋予相对系数记为岗位评价系数；以部门为单元分别赋予部门评价系数和岗位评价系数权重后得出岗位系数，选择代表性样本给出基准薪酬数导出所有岗位薪酬数并设计出基于岗位系数上的薪酬表，实现岗位比较法（或岗位排序法）这种定性的岗位评价法与定量的薪酬表之间有效对接。
关键词：岗位比较法 岗位系数 基准薪酬
Post Comparison-based Salary Table Design
Abstract:
Horizontal equity among posts and vertically achieving efficiency through reasonable salary differential are two major objectives for pay system design. Ranking after comparison of two sectors is given the relative coefficient recorded as departments evaluation coefficient; ranking after comparison of two posts is given the relative coefficient recorded as posts evaluation coefficient; units based-on sectors are given evaluation coefficient and post evaluation coefficient upon which the post coefficient can be draw out. Representative samples are selected and given benchmark salaries, educe all posts salary and design salary table based on post coefficient, realize effective docking of posts comparative method (or post sequencing method) which is more qualitative and the quantitative evaluation of the salary table.
Keys: post comparative method post coefficient benchmark salary
内生性薪酬表生成通常建立在岗位评价基础上。在各种岗位评价方法中，岗位比较法（或岗位排序法）在实现岗位薪差和岗位相互公平两大目标上被视为一种有效的方法。但岗位比较法这种定性的岗位评价法如何同定量的薪酬表之间有效对接是影响岗位比较法效度和信度并制约它被更广泛使用的关键点。本文试图对这种对接进行可操作性地探析与总结。
- 薪酬制度设计追求的两大主要目标
薪酬制度设计首要问题是通过薪酬制度激发个体实现企业和组织持续高效。在岗位薪酬制越来越多地被使用过程中，如何平衡岗位间横向公平和岗位间合理薪差是岗位薪酬设计必然扰不开的两大目标。一种不具有内部公平性的薪酬水平会导致士气受挫，并且引起企业无休止地受到这种的困扰：雇员要求将自己的薪酬提高到某某人一样的水平上。一种脱离劳动力市场价格的薪酬制度无法吸引、留用组织所需要的优秀人才。岗位比较法是解决岗位间相对重要程度的实用工具，因而被广泛地运用于岗位评价中。
- 部门评价系数
- 评价方法
如下图将所有部门按照“部门互评、上级参与”原则进行评价并排序。
|
部门 |
办公室 |
中餐部 |
西餐部 |
市场部 |
人力部 |
前厅部 |
客房部 |
工程部 |
财务部 |
合计 |
|
办公室 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
中餐部 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
西餐部 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
市场部 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
人力部 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
前厅部 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
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|
客房部 |
|
|
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|
|
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|
|
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|
工程部 |
|
|
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|
|
|
|
|
|
|
|
财务部 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
“0”个数合计 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
评价方法与规则：
A、以横排所列部门为基准比较部门（如人力资源部）；
B、基准部门与竖列部门逐一进行重要程度比较，基准部门相对重要计1分（如人力资源部比办公室相对重要计1分），基准部门相对次要计0分（如人力资源部比中餐部相对次要计0分）；
C、合计横排分数（如合计人力资源部得6分），所得分数应与竖列“0”的总个数相等（如合计人力资源部所在列“0”的总个数为6），否则产生逻辑上相互矛盾，视为无效评价表；
D、横排合计分数加1计为该基准部门顺序数（如人力资源部顺序数为6＋1＝7）；
E、以基准部门顺序数为分子，参加比较部门总数加1作为分母（如本例分母为9＋1＝10），得出部门评价系数（如人力资源部评价系数为7/10＝0.7）。
F、黑方框表明基准部门无法与自己比较相对重要或次要，否则产生逻辑混乱。
按照以上规则，评价人甲的评价结果如下：
|
部门 |
办公室 |
中餐部 |
西餐部 |
市场营销部 |
人力资源部 |
前厅部 |
客房部 |
工程部 |
财务部 |
合计 |
评价系数 |
评价系数 |
|
办公室 |
|
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
1/10 |
0.1 |
|
中餐部 |
1 |
|
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
6 |
7/10 |
0.7 |
|
西餐部 |
1 |
0 |
|
0 |
0 |
0 |
1 |
0 |
1 |
3 |
4/10 |
0.4 |
|
市场营销部 |
1 |
1 |
1 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
0 |
7 |
8/10 |
0.8 |
|
人力资源部 |
1 |
0 |
1 |
0 |
|
1 |
1 |
1 |
1 |
6 |
7/10 |
0.7 |
|
前厅部 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
|
1 |
1 |
0 |
4 |
5/10 |
0.5 |
|
客房部 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
1 |
0 |
2 |
3/10 |
0.3 |
|
工程部 |
1 |
0 |
1 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
0 |
2 |
3/10 |
0.3 |
|
财务部 |
1 |
1 |
0 |
1 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|
2 |
3/10 |
0.3 |
|
“0”个数合计 |
0 |
6 |
3 |
7 |
6 |
4 |
2 |
2 |
2 |
|
|
|
通过以上表格可以得出：甲评价人认为在该组织中市场营销部是最重要的部门且系数为0.7，而办公室则在该组织中是最次要的部门且系数为0.1。
- 算术平均处理
N个样本（或N个评价人）参加部门评比得出机会均等的N份部门评价系数表，合计各个部门评价系数算术平均得出该部门最终系数。如人力资源部系数Ri可以记为：
Ri= (R1+ R2+…+Rn)/N
某组织按照以上评价方法得出其所有部门评价系数如下表：
|
部门 |
评价系数 |
|
中餐部 |
0.87 |
|
客房部 |
0.732 |
|
西餐 |
0.631 |
|
前厅部 |
0.613 |
|
工程部 |
0.552 |
|
市场营销部 |
0.548 |
|
财务部 |
0.514 |
|
人力资源部 |
0.491 |
|
办公室 |
0.417 |
- 有效评价表与无效评价表辨别
A、合计横排分数应与竖列“0”的总个数相等。
B、 由于每两个部门要进行两次交替重要性比较，而且总是以方框群为对称轴，故从行列式角度看Aij与Aji总逻辑对应：即Aij为0则Aji必为1，反之Aij为1则Aji必为0（也可作为培训评价人员进行岗位评价或自我检查结果对错的有效方法）。
同时符合以上两个要素，样本必为有效样本。
4、样本选取与评价结果
在所抽取样本充分了解各部门在组织中功能、贡献并剔除本位主义（评价个体来自哪个部门倾向提高本部门在组织中重要程度）前提下，样本越多评价结果就越接近真实情况。但实际操作过程中，部门经理以上岗位个体（包括董事会、总经理班子等）尽数参加部门评价形成的评价表接近真实情况。若向部门经理以下管理层级延伸，则选取样本个体数量须对等，即来自每个部门的参评样本数须相等。
- 岗位评价系数
如部门系数评价方法分别在各个部门中同比例抽取样本个体对本部门所有岗位进行评价并排序（若部门规模过大可按业务相近原则及相互熟悉程度分成3个以下小组）。如某部门按照以上评价方法得出其部门所有岗位评价系数如下表：
|
岗位名称 |
岗位评价系数 |
|
前厅部经理 |
0.989 |
|
大堂副理 |
0.869 |
|
前台主管 |
0.846 |
|
礼宾主管 |
0.748 |
|
前台领班 |
0.731 |
|
总机领班 |
0.544 |
|
礼宾领班 |
0.533 |
|
商务中心领班 |
0.495 |
|
前台员工 |
0.445 |
|
总机员工 |
0.264 |
|
礼宾员工 |
0.248 |
|
商务中心员工 |
0.242 |
- 岗位系数
- 部门划归
由于每一个岗位都来自某个部门，故按照如下体例将所
有岗位划归如下表（篇幅所限仅列部分岗位）：
|
岗位名称 |
部门评价系数 |
岗位评价系数 |
|
中餐部经理 |
0.87 |
0.988 |
|
中餐厨师长 |
0.87 |
0.928 |
|
中餐洗碗工 |
0.87 |
0.129 |
|
工程部弱电技工 |
0.552 |
0.383 |
|
西餐部服务领班 |
0.631 |
0.829 |
|
大堂副理 |
0.613 |
0.869 |
|
客房部楼层服务员 |
0.732 |
0.628 |
|
保安部员工门卫 |
0.379 |
0.223 |
|
财务部会计核算员 |
0.514 |
0.584 |
|
市场营销部销售代表 |
0.548 |
0.458 |
|
行政秘书 |
0.417 |
0.4 |
|
采购部采购员 |
0.395 |
0.667 |
|
人力资源管理员 |
0.491 |
0.5 |
- 按照管理层级分段赋予权重
站在组织的高度评价任何一个岗位都必须考虑：
- 该岗位所在部门在该组织的重要程度；
- 该岗位在所在部门中的重要程度；
- 管理层级越高的岗位对组织的重要程度越高。
基于以上认识，结合市场竞争状况、产品特征、工艺流程、组织架构等个别特征分层级赋予某岗位之部门评价系数和岗位评价系数不同权重，求出加权平均系数作为岗位系数。
如某组织对经理级岗位赋予部门评价系数60％权重、赋予岗位评价系数40％权重；对主管级岗位赋予部门评价系数40％权重、赋予岗位评价系数60％权重；对领班级岗位赋予部门评价系数80％权重、赋予岗位评价系数20％权重；对员工级岗位赋予部门评价系数10％权重、赋予岗位评价系数90％权重。人力资源部经理岗位系数：0.419*60％+1*40％＝0.6946，按此法得出某组织经理层岗位系数表如下：
|
岗位名称 |
部门评价系数 （60％） |
岗位评价系数（40％） |
岗位系数 |
|
中餐部经理 |
0.87 |
0.988 |
0.9172 |
|
前厅部经理 |
0.613 |
0.989 |
0.7634 |
|
客房部经理 |
0.732 |
0.746 |
0.7376 |
|
市场营销部经理 |
0.548 |
1 |
0.7288 |
|
西餐部经理 |
0.631 |
0.862 |
0.7234 |
|
财务部经理 |
0.514 |
1 |
0.7084 |
|
人力资源部经理 |
0.491 |
1 |
0.6946 |
|
总办主任 |
0.417 |
0.967 |
0.637 |
|
采购部经理 |
0.307 |
0.771 |
0.4926 |
该该组织领班层岗位系数表如下（篇幅所限仅列部分岗
位）：
|
岗位名称 |
部门评价系数（30％） |
岗位评价系数（70％） |
岗位系数 |
|
中餐灶台领班 |
0.87 |
0.709 |
0.7573 |
|
中餐凉菜领班 |
0.87 |
0.652 |
0.7174 |
|
前台领班 |
0.613 |
0.731 |
0.6956 |
|
工程部强电运行领班 |
0.552 |
0.755 |
0.6941 |
|
客房部楼层领班 |
0.732 |
0.637 |
0.6655 |
|
保安部治安领班 |
0.379 |
0.761 |
0.6464 |
|
客房部物业领班 |
0.732 |
0.559 |
0.6109 |
|
西餐部冷菜领班 |
0.631 |
0.529 |
0.5596 |
|
商务中心领班 |
0.613 |
0.495 |
0.5304 |
|
人力资源管理员 |
0.491 |
0.5 |
0.4973 |
|
财务部夜审领班 |
0.514 |
0.464 |
0.479 |
|
行政秘书 |
0.417 |
0.4 |
0.4051 |
- 薪酬表
- 基准薪酬选择及单位岗位系数
在相应层级岗位系数表中选择至少选择3个分别代表
生产类、管理类、支持类典型岗位作为基准岗位，参照劳动市场上具有可比性的企业支付给同一岗位的薪酬状况，结合本企业薪酬战略(领先策略还是追赶策略等)、组织功能布局分别给基准岗位对应薪酬数，并用加权平均法计算出单位岗位系数对应薪酬数。
如某组织在经理层岗位系数表中选择人力部经理和客房部经理作为基准岗位，分别给予3500、2500并加权平均得出该层级单位岗位系数1.4322对应单位岗位薪酬数为6000。
|
岗位名称 |
岗位系数 |
岗位工资 |
|
客房部经理 |
0.7376 |
3500 |
|
人力资源部经理 |
0.6946 |
2500 |
|
单位岗位 |
1.4322 |
6000 |
- 层级岗位工资表
计单位岗位系数为i，单位岗位薪酬为Ai，N岗位系数为n，则N岗位薪酬数An＝n/i*Ai。某组织按照以上方法可以计算出经理层岗位薪酬如下：
|
岗位名称 |
岗位系数 |
岗位工资 |
|
中餐部经理 |
0.9172 |
3842.48 |
|
前厅部经理 |
0.7634 |
3198.16 |
|
客房部经理 |
0.7376 |
3090.07 |
|
市场营销部经理 |
0.7288 |
3053.20 |
|
西餐部经理 |
0.7234 |
3030.58 |
|
财务部经理 |
0.7084 |
2967.74 |
|
人力资源部经理 |
0.6946 |
2909.93 |
|
总办主任 |
0.637 |
2668.62 |
|
采购部经理 |
0.4926 |
2063.68 |
同理可以算出某组织主管里层、领班层和员工岗位薪酬。
- 薪酬全表
当全部岗位工资表完成后就可结合企业战略、薪酬目标及市场竞争状况等因素进行岗位归级并生成薪酬全表。如某组织生成的局部薪酬表（表中薪酬数为随机填写数）如下：
|
职级 |
|
部门岗位 |
||||
|
薪酬 |
中餐部 |
客房部 |
办公室 |
人力资源部 |
计划财务部 |
|
|
二十一职级 |
2300-24000 |
中餐部经理 |
|
|
|
|
|
二十职级 |
2100-2200 |
|
|
|
|
|
|
十九职级 |
2100-2200 |
|
客房部经理 |
|
人力资源部经理 |
财务部经理 |
|
十八职级 |
1900-2000 |
|
|
总办主任 |
|
|
|
十七职级 |
1800-1900 |
|
|
|
|
|
|
十六职级 |
1700-1800 |
中餐厨师长、风味厨师长、 |
|
|
|
|
|
十五职级 |
1600-1700 |
烧腊主管、砧板主管 |
|
|
|
|
|
十四职级 |
1500-1600 |
预定主管、 |
白班主管、 |
|
|
|
|
十三职级 |
1400-1500 |
|
|
|
|
会计核算主管、 |
|
十二职级 |
1300-1400 |
|
夜班主管、 |
质检、 |
人力资源开发主管 |
库房主管、 |
|
十一职级 |
1200-1300 |
灶台领班、砧板领班、面点领班、风味厨房领班、凉菜领班、宴会厅领班、风味厅领班 |
|
|
|
网络维护主管、 |
|
十职级 |
1100-1200 |
零点厅领班、打荷领班、管事部领班、酒水领班、会议领班、点菜领班、传菜领班、 |
楼层领班、 |
|
|
|
|
九职级 |
1000-1100 |
|
物业领班、 |
|
|
|
|
八职级 |
900-1000 |
花店领班、灶台厨师、烧腊厨师、鲍翅间厨师、 |
楼层服务员、接话员 |
车队队长 |
|
成本控制员、收入核算员、会计核算员、税务管理员 |
|
七职级 |
800-900 |
商场领班、砧板厨师、凉菜厨师、面点厨师、风味沙锅厨师 |
库管员、物业服务员 |
|
人力资源管理员 |
夜审领班、收银领班、资产管理员、预算管理员 |
|
六职级 |
700-800 |
风味砧板厨师、打荷厨师 |
健身服务员 |
行政秘书 |
|
出纳员、应收账款员 |
|
五职级 |
600-700 |
传菜员、风味打荷厨师、宴会厅员工、零点厅员工 |
物业秘书 |
司机 |
|
应付管理员、网络维护员 |
|
四职级 |
500-600 |
风味上杂厨师、风味水台厨师、二级库员工、风味餐厅员工、中餐预定员、传菜员、酒水员、 |
|
|
|
验货员、库管员、夜审员 |
|
三职级 |
300-400 |
点菜员、花店员工、会议员工 |
|
|
|
收银员 |
|
二职级 |
200-300 |
商场员工 |
|
|
|
|
|
一职级 |
100-200 |
洗碗工 |
|
|
|
|
六、目标与互动生成机制
1、岗位系数全表
不同组织对薪差认识、接受程度相互迥异。欲实现小幅薪差的组织可在岗位系数操作阶段可通过不区分管理层级、提高部门评价系数权重、降低岗位评价系数权重等方式，生成岗位系数全表后再进入基准薪酬和单位岗位系数操作阶段。如某组织岗位系数全表如下（篇幅所限仅列部分岗位）：
|
岗位名称 |
部门评价系数 |
岗位评价系数 |
岗位系数 |
|
中餐部经理 |
0.87 |
0.988 |
0.9172 |
|
保安部经理 |
0.379 |
1 |
0.6274 |
|
大堂副理 |
0.613 |
0.869 |
0.7666 |
|
前台接待领班 |
0.613 |
0.731 |
0.6956 |
|
工程部强电运行领班 |
0.552 |
0.755 |
0.6941 |
|
礼宾领班 |
0.613 |
0.533 |
0.557 |
|
行政秘书 |
0.417 |
0.4 |
0.4051 |
|
西餐厅服务员 |
0.631 |
0.531 |
0.541 |
|
工程部能源统计员 |
0.552 |
0.457 |
0.4665 |
|
财务部应付管理员 |
0.514 |
0.434 |
0.442 |
|
工程部弱电技工 |
0.552 |
0.384 |
0.4008 |
|
中餐预定员 |
0.87 |
0.259 |
0.3201 |
- 互动生成机制
通过An＝n/i*Ai知道单位岗位薪酬Ai为自变量，N岗位薪酬An为因变量。当选择的样本岗位薪酬随劳动力市场变动时，单位岗位薪酬Ai将随之变动，An同向变动。基于内部岗位评价上的薪酬生成表建立起与外部劳动力市场薪酬的互动生成机制，这为组织根据外部劳动力价格变化调整内部薪酬方案提供理论基础。
参考文献：
1、《人力资源管理》（第九版） 加里.德斯勒（Gary Dessler）
著 吴雯芳等译 中国人民大学出版社2005年9月版
2、《薪酬管理实务手册》（第2版） 刘军胜 机械工业出版社2005年版